Исполнение: Система достижения целей
Ларри БоссидиРэм Чаран
Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.
Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.
Ларри Боссиди, Рэм Чаран
Исполнение: Система достижения целейРедактор М. Драпкина
Выпускающий редактор С. Турко
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор Е. Аксенова
Компьютерная верстка А. Абрамов
© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002
© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Editor's choice – выбор главного редактора
Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.
Сергей Турко,
главный редактор издательства
«Альпина Паблишерз»
Прочитав эту книгу, вы:
• освоите самый важный навык современного руководителя – искусство доводить решения до исполнения;
• научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования – с тем чтобы своевременно устранить ограничения;
• сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.
От партнера издания
Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution».
Искусство исполнения планов – это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них – нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.
Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» – это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес – прибыльнее.
Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления – основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!
Юлия Соколова,
менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»
Предисловие
Новая роль системы исполнения в кризисные времена
В первом издании книги, которое было опубликовано в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка четкой системы исполнения задач, решений, планов отличает компании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебиваются или идут ко дну.
Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, какое мы привыкли считать нормальным.
Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения не только гарантирует эффективное использование ресурсов в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения станет той силой, которая направит организацию к намеченным целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.
Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Давайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее всего, произойдут.
• Темпы роста замедлятся. Гигантский потребительский рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее всего, утратит былую роль главного движителя глобального экономического роста, и страны, намеренные создавать рабочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят импорт американских товаров. На ранних стадиях восстановления после рецессии сохранятся трудности с получением кредитов, возможности наращивания доли заемных средств будут ограничены и поиск источников прибыльного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная система выполнения задач и планов позволит компании действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ресурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в очередной раз представится благоприятная возможность. Такая компания будет также внушать доверие как партнер, поставщик и предпочтительный объект инвестирования, ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.
• Конкуренция ужесточится. В условиях замедленного экономического роста борьба за долю рынка обострится и приобретет более серьезные формы. Компании активизируют поиск новых преимуществ по всему спектру переменных бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, менеджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы коридора для ошибок сузились, результативность компании в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки в базовой системе достижения результатов могут стать смертным приговором для компании, но и это далеко не все угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающуюся возможность и ухватится за нее – например, воспользуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по сниженным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет быстрее выявить недостатки устаревших или неверных стратегий, что дает возможность быстро скорректировать курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в собственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стратегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время недавнего финансового кризиса.
• Правительства разных стран начнут играть новые роли в национальной экономике и в деловой среде. Будет формироваться новая нормативно-правовая среда, причем в каждой стране этот процесс пойдет по-своему. В одних правительство выступит как партнер бизнеса, в других – как оппонент. Одновременно наметится тренд к усилению глобального регулирования в противовес национальному, что может помешать бизнесу, если принять во внимание все многообразие культур и политических систем, вовлеченных в этот широкомасштабный процесс. Даже на национальном уровне характер регулирования во многом будет зависеть от того, кто выступит в роли регуляторов и насколько они пользуются доверием. Наверняка не обойдется без призывов к протекционизму для защиты рабочих мест и внутренних рынков. В этих условиях компании, умеющие эффективно достигать поставленных целей, будут более привлекательны как потенциальные партнеры и поставщики правительственных организаций, а кроме того, им будет проще адаптироваться к меняющимся правилам игры.
• Руководителям всех уровней придется уделять больше внимания управлению рисками во всех сферах бизнеса, не забывая про политические и глобальные экономические риски. В момент написания этих строк ведутся горячие споры о будущем мировой экономики – скатится ли она в болото дефляции или, наоборот, ей грозит очередной взрыв инфляции, если правительства прибегнут к политике стимулирования. Равная готовность к любому из указанных исходов становится основополагающим принципом риск-менеджмента. Но если инфляция и дефляция более или менее поддаются прогнозированию, определяющими становятся реальные риски, которые кроются за фасадом «обычного бизнеса». С десяток лет назад дефолтные обязательства или обеспеченные ипотечные обязательства значили мало, однако именно эти финансовые инструменты, широко разрекламированные несколько лет назад как средство снижения рисков, как раз и спровоцировали нынешний кризис. Урок последних двух лет очевиден: вы обязаны анализировать и быть готовыми не только к рискам, связанным с вашей компанией или целой отраслью, но и к непредвиденным обстоятельствам, которые связаны с деятельностью всей глобальной финансовой системы. Грамотно организованная система исполнения позволит вам внимательно отслеживать изменения внешней среды, а также и риски, которые вы сами создаете, может быть, и невольно, в ходе основной деятельности.
Хорошо поставленная система исполнения колоссально повышает результативность, в чем мы убедились, наблюдая за преобразованиями в Merck & Co. под руководством Ричарда Кларка после того, как он в 2005 году занял пост председателя правления и генерального директора фармацевтического гиганта. Правление остановило свой выбор на его кандидатуре, поскольку подыскивало руководителя, одинаково хорошо подкованного как в медицине, так и в операционной деятельности. Кларк уже проявил свои управленческие способности в должности директора по производству Merck и на позиции руководителя ее дочерней компании Medco Health Solutions.
Когда Кларк принял бразды правления, Merck балансировала на грани краха. Ее стратегия не отличалась подробностью и представляла собой набор общих фраз, восхваляющих достоинства Merck. Это только называлось стратегией, а по сути это было просто расширенное видение. Не имея настоящей стратегии, которая ставила бы конкретные цели и задачи, Merck топталась на месте. Поэтому первым делом Кларк тщательно изучил все направления бизнеса компании, выбирая те, где у Merck, учитывая ее исследовательский потенциал и историю, имелись максимальные шансы на успех. Определившись с основными направлениями, Кларк беспристрастно оценил имеющиеся производственные мощности, чтобы выявить те предприятия и технологические процессы, которые могут стать основой для задуманной им стратегии инноваций и совершенствования. Ему нужно было убедиться в том, что у Merck хватает сил, чтобы совершить технологические прорывы и захватить позиции в стратегических областях. Анализируя прошлую историю Merck, Кларк, в частности, пришел к выводу, что компании по плечу доминировать в области кардиологических препаратов.
Имея реальную стратегию, Кларк произвел масштабные перемены в высших эшелонах управления, чтобы сформировать управленческую команду, хорошо представляющую себе суть стратегии и способную действовать скоординированно. Когда структура организации приняла желаемый вид и компания начала двигаться в заданном направлении, Кларк предпринял еще один крупный шаг вперед, подготовив условия для приобретения Schering-Plough, что стало крупным достижением Merck. Коротко говоря, Кларк задействовал каждый из трех ключевых бизнес-процессов исполнения и позаботился, чтобы они были взаимоувязаны таким образом, чтобы приоритеты и распределение ресурсов компании согласовывались с ее реорганизованной структурой и новыми четкими целями. Сдержанный и немногословный Кларк успешно и быстро трансформировал организационную культуру Merck, чем доказал, что и без громких слов руководитель может внушать уважение и добиваться результатов.
Три ключевых бизнес-процесса
Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность – три ключевых бизнес-процесса организации – были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической, политической и деловой среде меняют и методы, какими эти бизнес-процессы приводятся в действие.
Стратегическое планирование
Под влиянием глобальных изменений основополагающие правила стратегического планирования быстро меняются. Первые серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, что при разработке стратегических планов уже нельзя как прежде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наоборот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.
Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Россию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из самых многообещающих стран для развития бизнеса. Сегодня в России чрезвычайно усилилась экономическая и политическая неопределенность, и есть серьезный повод для опасений за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад имело смысл размещать производство, сегодня утратил позиции самого конкурентоспособного поставщика промышленных товаров. Тем временем Мексика усилила свои позиции как производителя, чему способствует ее близость к США. Конечно, стратегическое планирование не сводится к решению только таких принципиальных вопросов, как выбор страны для ведения бизнеса, а затрагивает и актуальные вопросы повседневной деятельности, к которым относится анализ способности поставщиков соответствовать все возрастающим требованиям к совершенствованию цепочки поставок.
При формулировании стратегии обязательно требуется учитывать состояние мировой финансовой и экономической среды, а она на сегодняшний день характеризуется вялым ростом, усилившейся конкуренцией, изменившимся потребительским поведением и более серьезным вмешательством государства. Это означает, что риски возросли на всех уровнях и в ходе выработки стратегических планов необходимо глубоко осмысливать и учитывать эти риски.
Управление персоналом
В эпоху бурного роста многие проблемы не видны, когда же рост замедляется, любой недостаток рядового сотрудника или руководителя оказывается как на ладони. Изменившаяся бизнес-среда обнажает несостоятельность менеджеров, которые еще недавно считались вполне грамотными. Возникает дефицит толковых руководителей, наделенных такими качествами, как острота ума, сила духа и настойчивость, – качествами, необходимыми для успешной реализации планов в неблагоприятных условиях.
Руководителю необходимо иметь стратегическое чутье, чтобы не пропустить момент, когда стратегический курс изживает себя и потребует корректировки, а также гибкость, чтобы оперативно внести в него требуемые изменения. Последствия бездействия могут погубить компанию. Это подтверждает пример председателя правления Lehman Brothers Ричарда Фулда. Прошло несколько месяцев с того момента, когда банкротство Bear Stearns продемонстрировало опасность неумеренного использования заемных средств, а он продолжал упрямо цепляться за эту стратегию. Фулд попросту не сумел вовремя оценить негативных последствий краха ипотечного рынка для его компании, оттого ему и не хватило времени на адекватные ответные меры. В итоге Lehman Brothers потерпела крах, что поставило под угрозу мировой финансовый порядок.
В ближайшем будущем разгорится жестокая конкуренция за толковых бизнес-лидеров. Один из способов гарантировать расстановку нужных людей на нужных местах в условиях изменчивой внешней среды – составить перечень служебных обязанностей по всем должностям, которые понадобятся завтра, а затем сопоставить эти описания с талантами и способностями сотрудников, которые у вас есть сегодня. Если выяснится, что нынешние руководители не отвечают требованиям среды бизнеса, вам надлежит, не мешкая, произвести необходимые кадровые перестановки. Кроме того, вам следует растить руководящие кадры в расчете на перспективу, а для этого потребуется провести аттестацию сотрудников и оценить способность каждого доводить дела до результата в условиях новых обстоятельств.
Основная деятельность
Чтобы реализовать намеченное, нужны ответственность, четкие цели, проверенные методы оценки результативности и правильные способы вознаграждения за достигнутые результаты. Однако сегодня, более чем когда-либо прежде, требованием дня становится умение руководителя разрабатывать гибкие производственные планы. В прошлом компании достаточно было реализовать одно-два изменения в производственной деятельности в год. Очень скоро изменения – будь то оптимизация запасов, корректировка цен или пересмотр рекламного и маркетингового планов – придется вносить по несколько раз в год, а следовательно, производственный план должен быть адаптируемым, чтобы оперативно перебрасывать ресурсы с одного участка на другой. В конце 1990-х годов PepsiCo передала операции по бутилированию в ведение своей дочерней фирмы, как того требовал план финансового реинжиниринга, логика которого, как потом выяснилось, была ошибочной. Затем в 2009 году председатель правления PepsiCo Индра Нуйи пересмотрела курс компании и предложила вернуть операции по бутилированию под контроль компании, чтобы обеспечить требуемую операционную гибкость и понизить затраты на производство и дистрибуцию.
Таким образом, стратегические планы перестали быть чем-то незыблемым. Хорошая стратегия должна позволять производить ее регулярную критическую оценку или корректировку, в зависимости от того, какие сюрпризы преподносит бизнес-среда. По мере изменения стратегических планов должны меняться и такие бизнес-процессы, как управление персоналом и основная деятельность. Руководителям не следует гнаться за переменами ради перемен, но в то же время и они сами, и все, кто трудится под их началом, должны быть готовыми быстро произвести изменения, если того требуют внешние обстоятельства. А они могут вызвать к жизни необходимость географической передислокации, например, переориентироваться с Китая на Мексику. Все сотрудники должны хорошо осознавать, что крупные перемены самым непредсказуемым образом отразятся на каждом из них. Так, когда в Procter & Gamble решили перейти от единой глобальной структуры к региональной, компании пришлось обновить состав высшего руководства. Это не означало, что действующие руководители плохо делали свое дело. Просто для того, чтобы руководить в условиях обновленной структуры, требовались иные навыки и знания.
Исполнение в условиях современных реалий
Недостаточно привести в должные кондиции один, два или даже все три бизнес-процесса, из которых складывается система исполнения. Критически важна увязка всех трех, что видно на примере итогов деятельности руководителей двух крупнейших в США финансовых институтов. Речь идет о председателе правления JPMorgan Джейми Даймоне и бывшем генеральном директоре CitiGroup Чарльзе Принсе. Оба они персоны в равной мере уважаемые, наделенные талантами и деловой хваткой. А между тем их методы выполнять намеченное и достигать поставленных целей привели возглавляемые ими организации к совершенно различным результатам.
Джейми Даймон приходится сыном Теодору «Теду» Даймону, блестящему брокеру Shearson, чей друг Сэнди Уэйлл, энергичный финансист, одаренный творческим воображением, организовал сделку, благодаря которой и образовалась CitiGroup. Уэйлл взял под личное покровительство юного Даймона, когда тот еще учился в колледже, и поначалу использовал его как мальчика на побегушках, а позже сделал своим помощником-референтом. В дальнейшем Даймон следовал в фарватере растущей карьеры Уэйлла как его дублер и имел возможность наблюдать не только за тем, как скрупулезно и придирчиво тот оценивает компании, но и как умело он работает с людьми и оценивает их способности. Джейми Даймон не предал своего патрона даже в те черные дни, когда Уэйлл, изгнанный из American Express, прозябал в вынужденной управленческой ссылке. Даймон вынашивал стратегические планы возвращения в финансовый бизнес и просчитывал потенциальные сделки. Общими усилиями они реализовали амбициозный замысел по превращению едва дышавшей Commercial Credit в трамплин, призванный вознести их на вершину финансового мира. Посредством ряда слияний и поглощений, спланированных Уэйллом и Даймоном, Commercial Credit трансформировалась в CitiGroup. Вплоть до 1998 года, когда Уэйлл выкинул своего протеже из CitiGroup, тот продолжал усердно постигать премудрости финансового бизнеса, от мельчайших нюансов до самых масштабных стратегий. Неудивительно, что Даймон мог привередничать в выборе нового места, благо предложений поступало множество, и в 2000 году он остановился на пятом по тем временам банке Америки BankOne, заняв пост его генерального директора. В 2004 году банк был поглощен JPMorgan, что проложило Даймону дорогу в председатели правления JPMorgan Chase.
В активе Чарльза Принса тоже значится работа под крылом Сэнди Уэйлла, хотя туда его привела совсем другая дорожка, чем Даймона. Сын штукатура и домохозяйки, Принс начал карьеру в качестве юрисконсульта U. S. Steel Corp, когда та переживала не лучшие времена, уступая давлению иностранной конкуренции. В 1979 году Принс перешел в Commercial Credit, застав и ее в агонии. Одной из обязанностей, которая вменялась ему как юристу компании, был поиск потенциальных покупателей на Commercial Credit, которую желал сбыть с рук ее тогдашний владелец Control Data. Принс почти уверился, что дело это гиблое, пока в 1986 году Commercial Credit не попала в поле зрения Уэйлла и Даймона, которые увидели в ней искомый механизм для восстановления своих позиций в табели о рангах Уолл-стрит. Переговоры о приобретении Commercial Credit проходили туго, однако Уэйлла впечатлили чувство юмора Принса и его дотошность в деталях. В дальнейшем Принс сыграл роль посредника между деморализованными сотрудниками Commercial Credit и напористо-агрессивной командой управленцев, которую собрал Уэйлл, чтобы вывести компанию в разряд прибыльных. А поскольку Принс помимо этого еще принимал деятельное участие в оценке потенциальных слияний и поглощений, идеи которых неустанно генерировали Уэйлл и Даймон, он не имел возможности глубоко вникнуть в повседневные операции ни в те времена, когда Commercial Credit еще дышала на ладан, ни потом, когда она преобразовалась в CitiGroup. Но едва за Даймоном закрылись двери, Принс занял место главного наперсника Уэйлла и по совместительству его защитника – в период крупных скандалов с двумя клиентами CitiGroup, Enron и WorldCom, изобличенными в наглом мошенничестве. Уэйлл готовил Принса на роль своего преемника, благодаря чему тот в 2003 году из корпоративных юристов сел в кресло генерального директора, а в 2006 году – председателя правления CitiGroup.
Эти двое очень по-разному подходили к своим обязанностям по руководству крупным финансовым институтом. Так, Даймон у себя в JPMorgan методично выстраивал систему исполнения.
• Для каждого структурного подразделения банка, вплоть до самых низовых уровней, он установил очень четкие границы ответственности за прибыли и убытки. Каждому подразделению предписывалось оценивать свою деятельность относительно лучшего из конкурентов в своем бизнесе. (Ни в одном из направлений бизнеса, которыми занимался JPMorgan, он не был в то время лучшим.)
• Произвел скрупулезную оценку кадров BankOne и JPMorgan, чтобы отобрать лучшие кандидатуры для руководства каждым из направлений бизнеса. Так, пост главы розничных операций JPMorgan достался руководителю этого направления в BankOne, а объединенное после слияния подразделение инвестиционной деятельности возглавил прежний начальник этого подразделения в JPMorgan. В поисках кадров Даймон не обошел вниманием своего прежнего работодателя и увел из CitiGroup нескольких лучших специалистов по розничным банковским услугам, с которыми работал бок о бок, пока ему не указали на дверь.
• Обильно инвестировал средства в информационные технологии, чтобы отслеживать новшества в таких развивающихся направлениях банковского бизнеса, как потребительское и инвестиционное, и быть в курсе их потребностей в быстрой, точной и всесторонней информации, что позволило бы существенно повысить конкурентоспособность соответствующих подразделений банка.
• Ввел жесткую политику вознаграждения, которая напрямую увязывала компенсации сотрудников с результативностью компании. Притом что предусматривалось поощрение за личную инициативу, реальный выигрыш в зарплатах и премиях обусловливался только успехами JPMorgan в целом. Особенно пристальное внимание Даймон уделял распределению крупных бонусов инвестиционным банкирам и каждый раз тщательно изучал список поощряемых, чтобы быть уверенным в том, что каждый бонус действительно заработан, а не выдается просто так, за красивые глаза.
• Много внимания и сил Даймон посвящал выявлению рисков и управлению ими в каждом из многочисленных направлений банковского бизнеса, на которых специализировался JPMorgan. Он обязательно присутствовал на заседаниях комитета правления по рискам. Его работа в комитете по большей части сводилась к тому, чтобы внимательно выслушивать мнения и по крупицам накапливать данные о положении вещей. Именно так Даймону стало известно о первых симптомах неблагополучия в сфере ипотечных кредитов, о которых докладывали специалисты по потребительскому кредитованию. Эти данные вынудили его инициировать уход с рынка низкокачественной ипотеки, а также избавиться от деривативов еще до 2008 года.
Совсем в ином ключе разворачивалась деятельность Принса на посту главы CitiGroup.
• Прежде всего ему не хватало того опыта оперативной деятельности, какой имелся в активе Даймона. Юридический опыт Принса был незаменим при структурировании сделок и минимизации ущерба от скандалов, связанных с аферами Enron и WorldCom, однако он никак не способствовал подготовке к руководству такой большой и сложной финансовой империей, какой была CitiGroup.
• Принс так и не сумел глубоко осмыслить ни сам бизнес, которым управлял, ни возможности людей, служивших под его началом. Сэнди Уйэлл с его общительностью и зорким глазом на толковых людей укомплектовал банк отличными специалистами по каждому из ключевых направлений его бизнеса. Однако гигант CitiGroup формировался как конгломерат очень разных корпоративных культур, включая совершенно непохожие друг на друга Salomon Brothers, Smith Barney, Travelers, механически объединившихся с прежним CitiBank. В итоге в CitiGroup сложилась фрагментарная корпоративная культура, где каждая из его составляющих, предоставленная самой себе, больше пеклась о собственном благополучии, нежели о том, чтобы работать на общее благо объединенной организации.
• Принс не прислушивался к советам других топ-менеджеров CitiGroup, хотя это было бы ему чрезвычайно полезно. Принс любил похваляться, что бывший министр финансов США Роберт Рубин числится его личным советником, а также советником правления. Однако, как выяснилось впоследствии, Рубин почему-то был не в курсе операционной деятельности CitiGroup. Принс совершил еще одну непростительную ошибку, когда допустил отставку Роберта Уиллумстада, который исполнял обязанности президента CitiGroup, отказав ему в назначении на пост председателя правления. Вместо того чтобы подчинить операционную деятельность опытному управленцу, Принс пожелал самолично выполнять обязанности Уиллумстада.
• При всем глубоком понимании юридических и репутационных рисков, которые грозили CitiGroup в связи с расследованием афер Enron и WorldCom, он так и не сумел понять бизнес-рисков, таившихся в новых экзотических финансовых продуктах.
Таким вот разным образом Даймон и Принс подготовили свои компании-тяжеловесы финансового бизнеса к ударам самого разрушительного финансового кризиса со времен Великой депрессии. JPMorgan Chase благодаря отлично налаженным бизнес-процессам – стратегическому планированию, управлению персоналом и основной деятельности – с честью выдержал испытание. Мало того, воспользовавшись кризисом, Даймон чуть ли не за бесценок скупил активы тонущих Bear Stearns и Washington Mutual, чем расширил масштабы деятельности и долю рынка своей компании. А CitiGroup не сумела выплыть, когда глобальная финансовая система с трудом балансировала на грани коллапса. «Токсичные» активы на балансе CitiGroup быстро потащили ее вниз, и 4 ноября 2007 года Принс был вынужден подать в отставку. Он оказался одним из первых крупных финансовых руководителей, выброшенных вон из бизнеса набиравшим силу кризисом. В 2008 году Fortune назвал имя Принса в числе восьми ведущих лидеров экономики, не сумевших распознать симптомы наступающего экономического кризиса. Сегодня, когда мы пишем эти строки, CitiGroup представляет собой весьма жалкое зрелище, показав свою неспособность работать в кризисных условиях, тогда как JPMorgan Chase готовится выйти из кризиса более сильной, чем когда-либо прежде.
Семь ключевых навыков эффективного руководителя
Притом что три ключевых бизнес-процесса системы исполнения по-прежнему критически важны для успешного достижения целей (хотя они и требуют некоторой модификации в ответ на глобальную перезагрузку бизнес-среды, которая идет сегодня полным ходом), не менее важны и семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель. Это набор основополагающих принципов поведения, абсолютно необходимых для результативного выполнения задач, хотя применять их следует с учетом требований ситуации. Как и три ключевых бизнес-процесса, эти семь навыков не являются обособленными, они тесно взаимосвязаны друг с другом. Они подробно рассмотрены в главе 3, здесь же мы лишь вкратце объясним, почему в нынешней ситуации вам придется несколько видоизменить свои представления об этих навыках и то, как вы применяете их на практике.
Знать своих людей и свой бизнес. В нашей книге мы подчеркиваем необходимость основательных знаний своей области бизнеса, т. е. досконального понимания процессов, посредством которых ваш бизнес зарабатывает деньги, и выходящего за пределы умения читать отчет о прибылях и убытках. Как мы полагали, те, кто постиг все премудрости своего бизнеса, как говорится, умом и сердцем, хорошо представляют себе и заключенные в нем риски. Оказывается, мы были правы только наполовину. Лишь теперь все мы с болью осознали, что среди огромного количества профессионалов, хорошо представляющих себе, как их бизнес зарабатывает деньги, большинство слабо представляло себе риски, присущие тем методам, какими эти деньги зарабатывались. Хуже того, в борьбе с конкурентами они упускали из виду, что всем участникам данного бизнеса грозят одинаковые риски. Возможно, вероятность того, что что-то пойдет не так, была невелика, но из-за того, что все участники рынка делали ставки на одни и те же вещи, последствия в случае возникновения сбоев могли быть – и, естественно, стали – гибельными.
Если Lehman Brothers пошла ко дну под спудом клубка проблем, связанных с высокой долговой нагрузкой и «токсичными» активами, Goldman Sachs сумела выкарабкаться, поскольку гораздо лучше умела управляться с рисками, встроенными в ее бизнес. Трейдеры компании были отлично подкованы в оценке рисков, высшее руководство хорошо разбиралось не только в своей узкой области, но и во многих аспектах бизнеса компании, риск-менеджеров уважали и достойно вознаграждали. В отличие от компаний-конкурентов в Goldman Sachs никто не считал риск-менеджеров дармоедами, мешающими зарабатывать больше денег. В совокупности это помогло Goldman своевременно понять, что ветры переменились, и внутренне подстроиться, чтобы действовать соответственно новым обстоятельствам.
Многие компании так и не поняли до конца ни свой бизнес, ни свойственные ему риски. Так, Starbucks многие годы строила свою деятельность на том допущении, что можно постоянно поднимать цены, даже в условиях ужесточающейся конкуренции. Как ни удивительно, это удавалось ей годами. Но в какой-то момент реальность встала перед Starbucks во весь рост, и только тогда ее руководство осознало, что потребитель, когда он стеснен в финансах, всегда найдет на чем сэкономить. Один из таких способов – удовольствоваться чашкой кофе подешевле у конкурентов Starbucks, скажем, в Dunkin Donuts или в том же McDonald's. В итоге Starbucks отчаянно борется за место под солнцем, пытаясь возродить свой бизнес в крайне неблагоприятных экономических условиях. Или другой пример: достаточно взглянуть на зияющие пустоты на трибунах, когда показывают домашние матчи New York Yankees, чтобы понять жестокие просчеты руководства клуба, недооценившего нежелание публики в разгар кризиса платить непомерные деньги за билеты на новый стадион Yankees.
В такое коварное время знать своих людей столь же важно, как и знать свой бизнес. Очевидно, что для этого требуются скрупулезная оценка персонала относительно четко сформулированных целей, а также объективная обратная связь. Но не менее важно развить в себе умение слушать, собирать мнения и идеи, пускай даже не такие убедительные и четкие, как вам бы хотелось. Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и вы поймете, кто из них реалистичен, кого не смущают препятствия, кто полон решимости во что бы то ни стало провести в жизнь стратегический план. Заодно это поможет вам более точно оценить, способна ли ваша организация к радикальным переменам в неблагоприятных условиях и выходу на лучшие позиции в перспективе, когда ситуация нормализуется. Плохое знание возможностей персонала может привести к губительным для компании решениям. Одним из самых показательных примеров такой ошибки служит решение гендиректора Circuit City Филиппа Скуновера, который в 2007 году объявил об увольнении значительного числа самых высокооплачиваемых торговых агентов в рамках системы жесткого сокращения затрат. Любому понятно, что самые высокооплачиваемые агенты успешнее всего продавали продукцию компании и их уход привел ровно к тому, к чему и должен был привести – к падению продаж. Кончилось тем, что в январе 2009 года Circuit City сошла с дистанции.
Недостаточно знать свой персонал. Надо, чтобы и ваши люди знали вас не хуже. В тяжелые времена, когда бизнес подвергается испытанию на прочность, категорически необходимо, чтобы вы как руководитель все время были на виду, чтобы вы излучали уверенность в сочетании с заботливостью, чтобы к вам поступало как можно больше непредвзятой и неотфильтрованной информации и чтобы в ваших действиях была видна решимость. Помните, что сотрудники постоянно отслеживают сигналы, исходящие от руководства, желая убедиться, что руководитель знает, как провести их сквозь бури и непогоды. Так что любой самый незначительный сигнал будет немедленно принят и истолкован, причем не всегда верно и независимо от того, намеренно вы его послали или невольно.
Настаивать на реализме. Бизнес-среда постоянно меняется, и завтра она не будет в точности такой же, как сегодня. Никто не знает, долго ли продлится спад, как будет происходить процесс восстановления. Быть реалистом означает признавать, что живешь в условиях неопределенности. Непредвиденные события постоянно будут менять статус-кво, а значит, принимать все на веру или управлять бизнесом, исходя из опыта прошлого, будет верным способом пустить свой бизнес под откос. Лучше всего эта мысль отражена в названии книги бывшего главы Intel Энди Гроува «Выживают только параноики» (Only the Paranoid Survive)[1 - Гроув Э. Выживают только параноики. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.]. Нынешняя обстановка, к сожалению, подталкивает многих сотрудников компании представлять будущее неправдоподобно радужным или закрывать глаза на проблемы, стоящие перед организацией. Сегодня вам как руководителю особенно важно сохранить доверие своих подчиненных прежде всего своей жестко реалистичной позицией, а ни в коем случае не попытками приукрасить суровую действительность.
Живя в условиях неопределенности, не стоит пасовать перед ней, впадая в ступор. Стратегические планы все равно нужно выполнять, даже если вы понимаете, что под давлением обстоятельств они видоизменяются. А значит, недостаточно получать и изучать отчеты, необходимо собирать информацию на местах и наблюдать за поведением потребителя непосредственно в местах продаж.
Кроме того, быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, и быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности, разумно оценивать, какие угрозы критичны для выживания вашего бизнеса, уметь отделить их от тех, бороться с которыми себе дороже. Например, совершенно ясно, что бизнес-стратегия Wal-Mart связана с низкими ценами. Однако компания слишком зациклилась на минимизации затрат на оплату труда, и ее попытки держать персонал в черном теле пагубно отразились как на цене ее акций, так и на корпоративном имидже. Сравните безжалостную кадровую политику Wal-Mart с куда более гармоничными трудовыми отношениями у другого ретейлера, Costco, снискавшего себе репутацию хорошего работодателя, и вы сейчас же поймете, что Wal-Mart попросту не хватило реализма, чтобы оценить, куда ее заведет этот жесткий подход.
Притом что критически важно понимать картину окружающей реальности, в равной степени важно донести это понимание до своего персонала. Помимо прочего это требует, как уже говорилось, глубокого знания своих людей и умения выслушать, что их заботит или тревожит. При нынешнем обилии средств и способов коммуникаций – Интернет, сотовая связь, системы мгновенных сообщений, микроблоги Twitter – неизбежны ситуации, когда ложная или искаженная информация в мгновение ока распространяется. Информации так много, и она так доступна, что невозможно реагировать на все поступающие известия. Попытки отгородиться от шквала информации бесполезны, но начните внимательно слушать, о чем говорят ваши люди и что их беспокоит, и вы сможете хотя бы иногда, когда слухи станут уже совсем неправдоподобными, пресечь их, сказав: «Нет, все это не так, а истинное положение вещей таково…»
Четко определять цели и приоритеты. Нынешняя перезагрузка отношений в мире заставляет вас постоянно держать экзамен на умение четко определять цели и приоритеты. В 2008 году, например, первостепенная цель множества компаний формулировалась как безопасность и грамотное управление денежными средствами. Однако теперь требуется еще умело управлять рисками и расставлять приоритеты между долгосрочными и краткосрочными целями, а для этого нужно быть очень компетентным. Нужно быть реалистом и хорошо знать свой бизнес и своих людей – вспомните первые два из наших семи ключевых навыков эффективного руководителя. Выбор неверных целей может погубить компанию. А между тем руководители часто ошибаются в постановке целей только потому, что не могут реалистично оценить, способны ли его сотрудники достичь их или нет. Правильно сформулировать цели – это только первый шаг. Ведь потом персонал компании должен выполнить намеченное, а значит, должны быть четко определены приоритеты и контрольные точки. Мало сказать, что «наша задача – заработать 10 млрд долл.», необходимо точно представлять себе, сколько денег заработает каждая из составляющих вашего бизнеса, за счет чего это будет достигнуто (скажем, за счет более эффективного управления запасами и дебиторской задолженностью), кто будет ответственным и как наладить систематический контроль, чтобы гарантировать, что все в компании делают то, что надо.
Существенным компонентом процесса постановки цели является понимание рисков, которые подстерегают вас на пути к ней. Чтобы чего-то добиться, всегда приходится идти на риск, но, если вы не понимаете, какие риски вам угрожают, и не принимаете контрмер, могут возникнуть проблемы. Уолл-стрит уже преподала нам урок, что понимать риски – это нечто куда большее, чем умение конструировать изощренные математические модели. Они, безусловно, полезны, но и про здравый смысл нельзя забывать. Кто усомнится в блестящем уме двоих нобелевских лауреатов, лет десять назад придумавших хитроумные математические модели для Long-Term Capital Management, или грамотности финансовых супераналитиков, которые изобрели, а потом наладили продажу и инвестирование средств в «токсичные» CMO – облигации, обеспеченные ипотеками, – те самые, что в 2008 году едва не столкнули в пропасть мировую финансовую систему. А ведь и они недооценили масштаб рисков, связанных с их изобретениями. После выявления и анализа рисков, связанных с реализацией поставленных целей, следует продумать стратегию, позволяющую застраховаться от возможных потерь, или ограничить участие в тех сферах, где риски особенно высоки. Нельзя, да и нет смысла страховаться от всего подряд, но, если риск ставит под угрозу само существование компании, страховка может спасти ее от гибели.
Систематический контроль за исполнением. Систематический контроль за исполнением – обязательный этап выполнения планов и задач, гарантирующий, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели. Если этого не делать, у исполнителей, которым поручено выполнить намеченное, не будет четкого представления о своей роли в общем деле. А поскольку в условиях неопределенности события развиваются стремительно, контроль за исполнением следует значительно усилить. Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от графика: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии.
Чтобы контролировать ход выполнения работы, нужно хорошо разбираться в ее сути, но для этого требуется некоторая смелость. Можно не сомневаться, что многих сотрудников финансовых компаний всерьез беспокоили масштабы выпуска СМО. Они не могли не понимать, что при неблагоприятном стечении обстоятельств СМО могут привести к серьезным проблемам. Однако судя по всему, вряд ли кто-то из них осмелился забить тревогу, зная, что СМО, а также прочие экзотические финансовые инструменты приносят их компаниям баснословные прибыли. Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?
Вознаграждать успешных сотрудников. Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов, и мы неоднократно подчеркивали это в первом издании. Однако за прошедшие годы бизнес настолько проникся осознанием важности и значимости вознаграждения результативных сотрудников, что компенсационные планы угрожающе разбухли и превысили все разумные пределы. Несомненно, налицо слишком большой перекос в сторону акцента на краткосрочные результаты, а часто и весьма сомнительные достижения, например, количество проданных ипотек без учета их доброкачественности. Финансовые компании создали систему компенсации, которую мы бы назвали «pay as you go» («сделал – получи сразу»), поскольку она делала неоправданно большой упор на краткосрочные результаты работы. В погоне за большими бонусами сотрудники заключали значительно больше рискованных сделок, чем должны. И когда такого рода компенсационные схемы прижились во всех крупнейших банках и инвестиционных компаниях мира, риски достигли глобальных масштабов и вышли из-под контроля.
В преддверии финансового кризиса 2008 года в индустрии финансовых услуг сложилась, например, практика вознаграждать за продажи CMO, причем компаниям не было дела до того, как эти инструменты покажут себя в долгосрочной перспективе. Подобная система мотивации укоренилась на всех уровнях, начиная с топ-менеджеров Fannie Mae и Freddie Mac, которые получали непомерные бонусы, невзирая на плохие результаты, и заканчивая сотрудниками рядовых ипотечных брокерских контор, которым платили просто за количество выданных кредитов, которые потом благополучно продавались другим финансовым институтам. Никаких дурных последствий для продавцов эти сделки не имели, а потому никого не заботило, насколько доброкачественны продаваемые ипотеки.
Чтобы должным образом вознаграждать успешных сотрудников, надо для начала определиться, кого считать успешными. Это центральный аспект системы исполнения. Проще говоря, успешный сотрудник – это тот, кто результативно выполняет поставленные перед ним цели и задачи. Часть целей по самой сути своей краткосрочны, и система вознаграждения должна это учитывать. Кроме того, существуют долгосрочные цели, а это по определению означает, что на протяжении определенного времени нам неизвестно, достигли мы их или нет. Соответственно, сотрудников, работающих над этими целями, следует вознаграждать по достижении результата. Тем не менее часть вознаграждения следует выплачивать раньше, по мере достижения промежуточных целей. Если цели рассчитаны на очень отдаленную перспективу, компании следует выплачивать компенсацию только после того, как цель будет достигнута, даже если они к этому времени уйдут на пенсию, поскольку лишь по достижении цели компания сможет в полной мере оценить вклад каждого исполнителя. Руководители компаний обязаны нести ответственность за установление адекватного вознаграждения результативным работникам. В особенности это касается советов директоров многих компаний, которые часто подавали вопиюще дурной пример, щедро вознаграждая своего генерального директора за из рук вон плохие результаты компании.
Если свести воедино рассмотренные нами навыки, мы придем к выводу, что в основе системы вознаграждения успешных сотрудников должны лежать правильно выбранные критерии. Слишком долго компании – и зачастую с подачи советов директоров – использовали в качестве одного из целевых показателей работы акционерную стоимость. Директора и президенты компаний, которые в качестве целевого показателя рассматривали именно рост акционерной стоимости, не учитывали одного обстоятельства. Дело в том, что увеличение акционерной стоимости – это итог, последствие, результат, а никак не цель деятельности. Если вы взяли на вооружение верную стратегию, наметили правильные цели и наладили эффективную систему исполнения, которая обеспечит реализацию стратегии и достижение всех поставленных целей – таких, например, как рост прибыли на акцию, увеличение денежных потоков, повышение доли рынка и прочее, тогда и акционерная стоимость возрастет. Главное – правильно поставить дело, тогда акционерная стоимость будет расти сама собой.
Развивать способности и навыки сотрудников. Основы этого важного принципа по-прежнему в силе. Даже в трудные времена найдутся способы инвестирования в будущее компании, одним из которых является дополнительное обучение и тренинг сотрудников. Пускай при нынешних неблагоприятных обстоятельствах у вас меньше возможностей продвигать перспективных сотрудников, но все-таки можно найти способы развить их навыки и способности, обогатить знаниями, а заодно и оценить, кто на что способен. Само собой разумеется, оценка персонала должна быть точной и непредвзятой. Хотелось бы только напомнить, что оценка должна быть направлена на выявление именно тех качеств, какие больше всего востребованы в сегодняшней турбулентной среде бизнеса: энергичности, мужества, честности, прямоты и настойчивости. Больше всего вам понадобятся люди, способные держать удар и не сломиться, ведь от нытиков и скептиков толку не будет. Кроме того, не мешало бы проанализировать, кого из ваших сотрудников новые обстоятельства и реализуемая вами стратегия выведут на передний план. Посмотрите, например, как мастерски Лу Герстнер справился с задачей возрождения компьютерного бизнеса IBM. Он не просто оказался достаточно мудр, чтобы просчитать ситуацию на несколько шагов вперед, но и понял, что IBM следует сосредоточиться на предоставлении сервиса. А потому Герстнер выбрал в качестве преемника Сэма Палмизано, имевшего огромный опыт в организации сервиса. Этим Герстнер продемонстрировал выдающиеся способности исполнять задуманное. Палмизано блестяще оправдал надежды, он смог развить сервисный бизнес компании, в том числе расширил возможности IBM по обслуживанию клиентов за рубежом и наладил партнерские отношения, что позволило компании повысить качество сервиса.
Познать самого себя. Седьмой и последний навык поведения, пожалуй, самый важный из всех и одинаково необходим и топ-менеджеру, и рядовому руководителю. Как показывает жизнь, заняв высший пост в компании, руководитель либо работает над собой и совершенствуется, либо раздувается от важности и почивает на лаврах. Блестящими примерами руководителя, готового к развитию, могут служить Марк Херд из Hewlett-Packard и Рональд Уильямс из Aetna. А бывший глава Tyco Дэннис Козловски являет собой пример руководителя, которому высокое назначение вскружило голову – как известно, из своего кресла он пересел прямиком на скамью подсудимых за злоупотребления в использовании корпоративных активов. Но даже если генеральный директор развивается как личность, его подстерегает синдром «начальник всегда прав», который душит столь необходимые в любом деле споры и дискуссии. Поэтому вам придется работать над собой, чтобы держать в узде собственное эго и не стесняться признать, что есть вещи, в которых вы не очень сведущи. Не позволяйте заглушить свой навык слышать и слушать других. Вам это необходимо не только потому, что суждения специалистов помогут заполнить пробелы в ваших знаниях, но еще и потому, что это позволит поддерживать контакт с теми сотрудниками, кто готов и не боится донести до вашего начальственного уха разные точки зрения и дурные вести. Но что ценнее всего, так это способность честно признать свои ошибки, когда из-за них у компании возникают проблемы. Здесь уместно вспомнить Билла Форда, который вначале с радостью возглавил компанию, а потом, когда понял, что не тянет, признал это и уволился, чтобы освободить место для Алана Малалли в надежде, что тот сумеет переломить ситуацию и вернет удачу, долгие годы сопутствовавшую Ford. Сейчас, когда эти строки ложатся на бумагу, дела у Ford идут на лад, компания справляется, обходясь без финансовой поддержки государства, чего никак не скажешь о ее извечных соперниках General Motors и Chrysler.
Путь вперед
Похоже, на нас всех лежит старинное китайское проклятие жить в эпоху перемен. Пока не ясно, как и когда мы выберемся из экономических и финансовых проблем. Сегодня во всех странах мира правительства и лидеры бизнеса ищут новые пути выхода из кризиса. Задача сложная, но выполнимая. Руководители, которые находят правильные решения и в условиях меняющегося мира двигают свою организацию вперед, обязательно получат заслуженную награду.
Лидеров, уверенно ведущих свои компании к успеху, отличают несколько важных качеств. Они будут знать все, что важно и нужно знать об окружающем мире. Они будут непрерывно учиться, пополняя свой багаж знаний. Им будут свойственны исключительная гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Но что самое важное и самое ценное – это их позитивный стиль руководства, заряжающий энергией и вселяющий уверенность в тех, кто идет за ними.
Читаете ли вы эту книгу в первый раз или перечитываете в десятый, знайте, что принципы достижения результатов неподвластны времени, они обязательно помогут вам найти дорогу к успеху. Если что и меняется, так это только методика реализации данных принципов на практике – в зависимости от того, как и в какую сторону будут меняться обстоятельства.
Введение
Ларри[2 - Каждый из авторов книги предлагает индивидуальные комментарии по обсуждаемой теме. Ларри делится опытом работы на руководя– щих должностях в компаниях General Electric, AlliedSignal и Honeywell International. Рэм приводит разнообразные примеры из своей тридцатипятилетней практики консультирования руководителей предприятий и членов советов директоров.]. Моя работа в Honeywell International состоит в том, чтобы восстановить культуру достижения результата в компании, которая ее утратила. Многие считают заботу о практическом выполнении оперативных дел мелочью, недостойной руководителя предприятия, но это, напротив, важнейшая задача топ-менеджера.
Все началось в 1991 году, когда я вступил в должность генерального директора компании AlliedSignal. Проработав тридцать четыре года в General Electric, я привык, что принятые руководством решения доводятся до практического воплощения, а сотрудники выполняют свои обязанности: результативное выполнение планов было для них само собой разумеющимся. Поэтому знакомство с AlliedSignal повергло меня в состояние шока. Естественно, я знал, что там не все гладко, но не предполагал, что болезнь столь запущенна. В компании работало множество трудолюбивых и одаренных людей, но их деятельность оставалась неэффективной, и получение запланированных результатов не считалось обязательным.
С первого взгляда ключевые управленческие процедуры и бизнес-процессы в AlliedSignal ничем не отличались от принятых в General Electric и в большинстве других компаний: управление персоналом, стратегическое планирование, бюджетирование, текущая деятельность. Но в отличие от General Electric, в AlliedSignal эти бизнес-процессы не давали ожидаемых результатов. Если управление бизнес-процессами глубоко продумано, они приносят заметные результаты и вы получаете ответы на критически важные вопросы. Верно ли мы позиционируем нашу продукцию на рынке? Можем ли мы определить, каким образом наши планы обеспечат конкретные показатели роста продаж и производительности? Действительно ли наш персонал подходит для выполнения наших планов? Если это не так, что нам следует делать? Как добиться того, чтобы в производственном плане были прописаны конкретные механизмы получения именно тех результатов, к которым мы стремимся?
В AlliedSignal такие вопросы даже не ставились. Бизнес-процессы были пустыми ритуалами, почти абстракциями, оторванными от реальности. Следуя им, люди тратили массу сил, что далеко не всегда приносило практическую пользу. Стратегические планы, например, представляли собой толстые тома, заполненные информацией о производимой продукции, но эти сведения не имели никакого отношения к стратегии развития предприятия. Производственный план был похож на задачник по математике: в нем уделялось очень мало внимания планированию дальнейшего развития, рынкам, производительности или контролю качества. Люди слишком долго задерживались на одной должности, многими заводами руководили финансисты, а не производственники.
В AlliedSignal не было культуры достижения результата. На заводах компании тщательно рассчитывались удельные затраты в человеко-часах, однако единого критерия реального роста производительности не было вообще. Людям не хватало знаний, их надо было обучать новым навыкам. Отдельным производственным подразделениям было позволено иметь свои собственные товарные знаки и логотипы, вместо того чтобы работать на рынке под единой маркой AlliedSignal. Мне говорили: «У нас есть химическое, автомобилестроительное и аэрокосмическое направления, и они не очень-то ладят друг с другом». «Но у нас общие акции, которые покупают инвесторы, – отвечал я. – Нам необходим единый бренд».
Три ключевых бизнес-процесса были оторваны и от повседневных реальностей бизнеса, и друг от друга. Управление ими и есть руководство бизнесом: руководитель должен верить в успех отдельных подразделений и активно участвовать в их работе. Но бывший генеральный директор не особенно глубоко в это вникал. Свою задачу он видел в управлении структурой холдинга, в покупке и продаже предприятий.
Наша новая команда подошла к управлению бизнес-процессами строго и решительно. К моменту, когда я покинул свой пост (в 1999 году после слияния с Honeywell International), мы втрое повысили чистую прибыль от основной деятельности, доведя ее почти до 15 %, подняли рентабельность собственного капитала с 10 до 28 % и почти в девять раз увеличили выплаты нашим акционерам. Как нам это удалось? Мы создали культуру исполнения.
Создать атмосферу результативного управления сложно, а утратить ее – легко. Уже через два года картина снова изменилась. Компания не давала тех результатов, которых ждали инвесторы, и курс акций стал падать. После провала предполагаемого слияния с General Electric совет директоров Honeywell International попросил меня поработать в компании год и вновь привести ее «в хорошую форму».
Конечно, свою роль сыграли смятение и неопределенность, связанные с предполагаемым слиянием. Хорошие специалисты ушли или собирались вот-вот это сделать; культура исполнения расшаталась. Интенсивность работы в ключевых подразделениях компании упала, планы и решения в Honeywell не доводились до реализации.
Например, еще до моего ухода, компания разработала турбогенератор, который я считал очень перспективным продуктом для рынка резервных источников питания. Он бы идеально подошел для небольших предприятий, таких как сеть магазинов «7-Eleven». Однако, вернувшись в компанию, я понял, что продукт был разработан неправильно – его мощность оказалась слишком мала для этого рынка, и он работал только на природном газе, хотя нужно было предусмотреть возможность работы как на газе, так и на нефтепродуктах. На сбытовиков было жалко смотреть. Все ждали, что я найду способ спасти этот продукт – в конце концов, я так за него стоял. Но, разобравшись в ситуации, я понял, что проблема слишком серьезна, и нам было бы выгоднее потратить деньги на что-нибудь другое, поэтому этот проект мы просто прикрыли.
При хорошо поставленной культуре исполнения решений сотрудники компании не становятся жертвами подобных ошибок. Если бы в AlliedSignal существовала культура исполнения, то турбогенератор сделали бы конкурентоспособным с самого начала или исправили бы ошибки в сжатые сроки и он смог бы успешно продаваться на рынке.
Кроме того, при налаженной во всей корпорации системе исполнения изменение среды бизнеса не поставит компанию в тупик. После трагических событий 11 сентября нам пришлось порвать на клочки производственный план нашего аэрокосмического подразделения на 2001 год. Но через десять дней у нас уже был готов новый план. Мы со всей тщательностью определили те области, где снижение доходов неизбежно, и решили, что нужно будет сделать, чтобы компенсировать их путем снижения затрат. Кроме того, мы создали специальную группу для энергичного продвижения на рынок наших продуктов, предназначенных для обеспечения безопасности, а также усилили группу специалистов, занятых сбытом наших оборонных товаров.
Рэм. Найдется не так много компаний, где руководители сумеют за десять дней разработать новый производственный план для одного из основных направлений деятельности. Обычно в таких случаях начинаются бесконечные разговоры и неформальные совещания в кулуарах, но никаких действий не предпринимается. В этом состоит разница между компаниями, в которых налажена культура исполнения, и теми, где она отсутствует.
Слишком многие руководители обманывают себя, считая, что менеджмент в их компаниях поставлен хорошо. Они похожи на родителей из придуманного Гаррисоном Кейллором[3 - Речь идет о вымышленном американским писателем Гаррисоном Кейллором (Garrison Keillor) городке на озере Вобегон, где «все женщины красивы, все мужчины сильны и все дети имеют способности выше среднего». – Прим. ред.] городка Лейк-Вобегон, убежденных, что их дети намного талантливее всех остальных. А когда лучшие ученики из средней школы Лейк-Вобегона отправляются в Миннесотский университет, в Университет Колгейта или в Принстон, оказывается, что они ничуть не лучше или даже хуже окружающих. То же происходит и с руководителями компаний: начиная понимать, как поставлена система управления в корпорациях General Electric и Emerson Electrics и насколько высока там культура исполнения, они видят, как много еще предстоит сделать, прежде чем им удастся войти в ряды мировых лидеров по эффективности управления.
Раньше руководителям компаний с низкой эффективностью удавалось отделываться призывами к терпению: например, наиболее типичны отговорки «Сейчас в нашем бизнесе слишком сложная обстановка» или «Наша стратегия даст результаты через определенное время». Но среда бизнеса всегда сложна, а успех не принято измерять будущими достижениями. Компания может захватить или потерять существенную долю рынка, даже не успев понять, что произошло. Например, компания Johnson & Johnson первой предложила на рынке стент – сетчатую трубку, которая хирургическим путем вводится в поврежденную артерию и поддерживает ее форму. В 1997–1998 годах она потеряла 95 % этого ею же созданного рынка объемом 700 млн долл., потому что конкуренты сумели предложить более совершенные технологии и доступные цены. Только в последние годы Johnson & Johnson начала отвоевывать утраченные позиции, предлагая новые модификации продукта, эксплуатационные характеристики которого заметно превосходят параметры конкурирующих продуктов.
Эффективность управления в настоящее время проверяется ежеквартально – и не только численными показателями. Аналитики, работающие с ценными бумагами, оценивают, насколько последовательно и уверенно компания достигает своих плановых квартальных показателей. Если они не видят постоянного движения вперед, то снижают рейтинг компании, и она может потерять миллиарды долларов рыночной капитализации.
Сейчас разница между компанией и ее конкурентами часто определяется способностью исполнять решения, добиваться результата. Если культура исполнение у ваших конкурентов лучше и они побеждают вас и там, и тут, то специалисты на финансовых рынках немедленно замечают, что ваша изощренная стратегия не работает. Руководители, не умеющие эффективно добиваться исполнения принятых решений, больше не получают незаслуженных наград. В современном деловом мире эффективность выполнения поставленных задач и планов – основная проблема, важность которой еще не оценена по достоинству. Отсутствие дисциплины исполнения поставленных задач становится основным препятствием к достижению успеха и причиной большинства неудач, которые ошибочно объясняют другими факторами.
Консультируя руководителей больших корпораций и маленьких фирм, я зачастую работаю по десять и больше лет подряд с одними и теми же клиентами. У меня есть возможность наблюдать за развитием компаний на протяжении длительного времени и участвовать в этом развитии. Впервые я начал осознавать, что искусство добиваться выполнения поставленных задач и намеченных планов – отдельный вопрос, более трех десятилетий назад. Я начал замечать, что стратегические планы развития корпораций нередко остаются не реализованными на практике. Мне часто приходилось проводить встречи на уровне генеральных директоров и руководителей основных подразделений компаний, и, изучая деятельность руководства, я понял: многие придают слишком большое значение тому, что принято называть общей стратегией, концепциями развития и философией компании, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного. Все сотрудники поддерживают проект или начинание, а затем он благополучно проваливается. По натуре я – человек дотошный, поэтому в таких случаях звонил руководителю этого проекта и спрашивал: «Что у вас случилось?» Постепенно мне удалось выявить определенную закономерность, и я понял, что основной причиной провала было отсутствие культуры исполнения.
Фундаментальная проблема заключается в следующем: люди склонны относить процедуры выполнения поставленных задач к тактическим вопросам бизнеса, которые руководители делегируют нижестоящим менеджерам, а сами сосредоточиваются на более «важных» задачах. Такое представление совершенно ошибочно. Оперативное управление «по целям» – это не тактика, это целая культура, целая система. Она должна стать неотъемлемой частью стратегии компании, одной из ее задач, частью ее корпоративной культуры, и носителем ее должен стать прежде всего руководитель компании. Он никому не может делегировать эту задачу, т. к. она составляет суть его деятельности. Многие руководители тратят массу времени на изучение и внедрение новейших управленческих методик, но неспособность наладить эффективное оперативное управление, цель которого – достижение предприятием плановых показателей, подрывает ценность практически всех остальных действий. Такие руководители строят дом без фундамента.
* * *
Эффективное исполнение – это не просто важнейший вопрос современного бизнеса, это пока еще никем не изученный и четко не разъясненный предмет. По другим прикладным дисциплинам уже накоплены знания и написано множество книг. Стратегическое планирование? Оно настолько изучено, что уже не может считаться интеллектуальным вызовом для образованного руководителя. Обратитесь в консалтинговую компанию, и для вас разработают любую стратегию. Развитие лидерских качеств? На эту тему издано множество книг. Инновации? Точно так же. Нет недостатка и в инструментах и методиках, призванных помочь руководителю добиться исполнения задуманного: создание эффективной организационной структуры и системы стимулирования сотрудников, проектирование бизнес-процессов, планирование карьеры сотрудников, преобразование организационной культуры.
Мы встречаем многих руководителей фирм, которые страдают из-за того, что данные ими обещания никак не подтверждаются результатами работы их компаний. Они часто жалуются, что проблема заключается в ответственности за порученное дело – люди не выполняют того, что должны сделать для реализации планов. Они отчаянно стремятся что-либо изменить, но что именно надо менять – они не знают.
Поэтому мы считаем, что потребность в такой книге, как эта, вполне созрела. Эффективное исполнение – это не просто что-либо сделанное или не сделанное. Искусство исполнения – это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная прикладная дисциплина. Сейчас эта дисциплина критически важна для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях.
Если вы как руководитель владеете искусством добиваться выполнения поставленных задач, то выберите наиболее жизнеспособную стратегию. Вы не сможете построить эффективную стратегию, не будучи уверены в том, что ваша организация располагает или будет располагать всем необходимым для ее выполнения, в том числе нужными ресурсами и подходящими кадрами. В организациях, где развита культура исполнения, стратегия, представленная руководителем, скорее напоминает маршрут, нанесенный на карту, чем незыблемые догматы, запечатленные в толстых томах планов. Такой подход позволяет более гибко и оперативно реагировать на непредвиденные события. Подобная стратегия создана для того, чтобы быть реализованной.
Культура исполнения сказывается повсюду, позволяя вам видеть, что происходит в вашей отрасли. Это идеальный инструмент преобразований и перехода к новым формам работы – лучший, чем организационная культура, и более эффективный, чем корпоративная философия. Компании, ориентированные на эффективное выполнение поставленных задач, оказываются более гибкими и быстрее меняют свою деятельность, потому что лучше владеют ситуацией.
Если вашей компании предстоит пережить трудное время, если перемены на рынке требуют от нее новых методов работы или инновационных разработок – а в наши дни это случается со всеми компаниями, – она намного успешнее справится с задачей при хорошо поставленном оперативном управлении «по целям».
Методики, обеспечивающие эффективное исполнение, – это вовсе не космические технологии, а очень простые вещи. Основное требование состоит в том, что вы как руководитель должны глубоко и искренне участвовать в жизни своей организации и честно оценивать – и наедине с собой, и перед окружающими – ее реальное состояние.
Это справедливо и для руководителя всей организации, и для молодого менеджера, которому впервые доверили одно из направлений. Любой руководитель, в любой компании и на любом уровне, должен овладеть искусством execution, искусством достижения поставленных целей. Именно так вырабатывается доверие к руководителю. Прочитав нашу книгу, вы будете знать, как именно это сделать. Владение технологиями достижения результата станет вашим главным конкурентным преимуществом. Если вы будете настойчиво внедрять их в практику бизнеса, мы уверены, что вам удастся получить наилучшие результаты.
* * *
В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и – что является важнейшей задачей руководителя – отбор и оценка персонала.
В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.
Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.
Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.
В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.
Часть I
Почему важна культура исполнения
Глава 1
Внутренний конфликт, которого никто не осознает
Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.
«Я в отчаянии, – говорил он. – Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух организационных совещаний мы провели бенчмаркинг – сравнительную оценку практики нашей работы с практикой работы наших конкурентов-лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. Это был хороший план, и рынок был хороший.
Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия – дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафные санкции могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось?
Год подходит к концу, но мы не достигли поставленных целей. Они подвели меня, они не добились необходимых результатов. За последние девять месяцев я четыре раза снижал расчетные показатели прибыльности проекта. Компания потеряла доверие на Уолл-стрит, а я, вероятно, потерял доверие совета директоров. Я не знаю, что теперь делать и на что опереться. Я уверен, что совет директоров меня уволит».
Следующая страницаВернуться к описанию